盒马正在全方位压减开支。
有关这方面的媒体报道不绝于耳。
一方面，盒马鲜生已经调低了新开门店的硬件设备投入，至少降低了25%的开店成本，盒马还把部分冗余仓储基地对外出租，搭建共享仓摊薄成本。
另一方面，根据界面报道，盒马5月底开启了新一轮的裁员，将采购和市场运营的区域人员优化，这两个职能今后收归总部。
在去年底的一波开店潮之后，盒马也在优化自己的门店。3月1日，5家盒马鲜生同时关闭，两家在南京，青岛、成都、广州各有一家。
因为盒马从今年开始要自负盈亏了。
去年6月，阿里推行全面经营责任制；去年底，阿里升级“多元化治理体系”，将盒马从事业群变成了一家独立的公司。1月14日，据彭博报道称，盒马正在以100亿美元的估值寻求融资。

对于盒马CEO侯毅来说，这可能并不算得上是好消息。在2019年，阿里就曾把饿了么和口碑合并成为阿里本地生活服务公司，独立出去获得了30亿美元的融资。今年一季度，阿里本地生活服务息税前利润（EBITA）为亏损54.83亿元，是各个板块里最多的，起色依然不大。
但毕竟阿里本地生活还有29%的营收增速，位居各个板块之首。
那盒马怎么样呢？
在阿里最新的季报中，盒马所在的阿里中国零售商业“直营及其他”收入同比增长14%，并么有让阿里感到振奋，而且，阿里在财报中也写道，“预计中国分部的经调整EBITA利润率将会受到直营业务的增长所影响”。
盈利能力和GMV增速达不到预期，这正是盒马在2019年年中绩效考核时拿到3.25的原因，可是到了今天，这方面的业绩似乎并未改变。
01“新零售”的大旗扛不住了
年初，侯毅在内部信里定下了今年全面盈利的目标。他提出的五项措施中的其他四项听着更像是顶层设计，最明确就是“从线上发展为主，线下发展为辅”升级为“线上线下共同发展”的双轮战略。具体来说，就是将线下订单占比从30%提升到50%。
盒马在刚起步的时候，仗着自己的线上优势，在选址上显得漫不经心。这也成了它再次聚焦线下的一大障碍。虽然电商冲击了传统零售巨头，但它们提前抢到了线下的好位置，只需要及格水平的选品和运营能力也能持续苟延残喘。
在初期，因为迷信自身的线上能力，盒马甚至会去接盘一些实体零售商，比如家乐福放弃的门店。不过，已经被验证过不适合开店的位置，就算有盒马极强的线上能力也于事无补。
迷信并不会被轻易破除掉。
在2020年9月24日的“全零售峰会”上，侯毅还曾欢欣鼓舞地透露说，盒马在北京、上海两地的线上订单占比超过75%，而且乐观地期待这个比例在2021年突破90%。因为他认为，这才说明盒马是一家真正的互联网企业。
现如今，盒马不得不重走线下路，因为过高的线上单量占比会推高成本。线上有几乎不可逆的骑手成本，客单价不高很难覆盖

从2021年6月起，盒马开始了新一轮的门店扩张。12月密集开设了14家盒马鲜生门店。开店思路从过去的城市全覆盖变成了聚焦核心商圈和新区。“全覆盖”固然有利于线上用户的体验，但后期客流不足的问题难解。
从今年开始，盒马从灯光、货架、设计等方面着力提升了线下门店的体验，“聚焦线下”这个看上去很符合商业逻辑的打法之所以让盒马反复纠结，因为这是关系到阿里“新零售”的这杆红旗能打多久的问题。
盒马作为新零售的1号工程，之所以盯住生鲜这一块，就是因为高毛利商品的销售早早就被电商跑通，而生鲜还是线上生意迟迟没有打透的领域。
生鲜本来是线下卖场用来引流的。这种高损耗的商品很难创造多少利润，真正赚钱的是日百和烟酒。
但今天做来做去，在线下，不但高毛利商品的周转率越来越低，生鲜也有拼多多、京东到家和美团外卖几种替代方式了。
在侯毅的眼中，盒马没有对手。
他曾自豪地说过：“盒马成功了，新零售就成功了。”但时至今日，这句话的反面似乎更接近现实：“盒马失败了，新零售就失败了。”
02代价高昂的排除法
过去几年，盒马已经试过了几乎所有的线下零售形态：盒马鲜生、X会员店、Mini店、小站、盒马里、盒马菜市、pick'n go、盒马F2、盒马集市、盒马邻里等等。
盒马当年跟着做过一波社区团购，但现在盒马集市已经被剥离出来整合到了戴珊的“大淘宝”之中。这也算是对侯毅的一次解脱，因为他本人并不看好社区团购的模式，但由于是集团已经确定的风口级业务，又在盒马的生鲜范畴之内，所以硬着头皮做了一番尝试。
就算在社区团购上，侯毅可以为自己开脱，但是，盒马在小店上的探索也一直不顺。
盒马小站、盒马mini都是试了一年就渐渐被放弃。盒马Mini一度被侯毅看作“生鲜电商的终极模式”，目标是一年内开出100家店。但2019年开出第一家店的mini到2020年底只开出了14家店。侯毅不得不承认判断失误。

最新版小店盒马邻里去年就开始关闭许多站点，今年4月则从北京、西安、成都和武汉撤城，只守在杭州、上海和南京三座城市。这个被定义为“盒马未来十年最重要的战略”再次遭遇尴尬。
现在，盒马转为用生鲜奥莱店探索下沉市场，截至5月31日，已经开出了40多家店。这次，小店真的成了鲜生和会员店的补充，重点是将两者临期的“日日鲜”商品打折售卖。保质期还有两天的“日日鲜”牛奶会从原价7.5元降到3元。
“日日鲜”是一直是盒马的生鲜耗损大户。因为很多商品白天商家，晚上就临期，被嘲讽作“日日扔”。
这次的奥莱很可能会成为盒马历史上商业价值最高的小店，因为它的出发点最务实，没想成为什么“终极形态”、也不是什么“十年战略”，纯粹就为了降本增效。
无论如何，小店看起来很难成为第三条增长曲线了。现在看来最有希望的就是盒马鲜生和X会员店。对于侯毅来说，店面模式已经不需要再尝试了，只要打好手里的牌就行了。

目前，盒马已经在新疆、西藏和东北之外的绝大部分一线城市和省会城市占好坑位。盒马鲜生已经有超过300家店，未来在门店数量上的增长空间并不大，接下来需要考验它的单店增量了。
问题在于，盒马鲜生只有在北京、上海的核心商圈成熟门店能实现盈利，一线城市的区域全面盈利都很难做到，在低线城市的生意更不尽如人意。
去年的一波门店调整不可能对盒马鲜生的大局有太大影响.最经典的“盒马鲜生”因为早期的思路不清，在布局上其实需要许多调整。但以盒马目前的状况，最多只能进行一些小修小补，很难进行大刀阔斧的改动。
也许从目前来看，盒马最有希望的还是X会员店，毕竟只开了7家店，一切都是全新的。
03靠会员店翻盘？
盒马X会员店的客户群体和“盒马鲜生”高度重叠，模式上也有山姆、Costco这样的成熟样板，不同于盒马反复推倒重建的小店，应该是下一步盒马盈利的真正关键。
X会员店是盒马成立以来尝试的第8种业态。它的理念已经和新零售倡导的“消费行为碎片化、购物频次高频化”大相径庭了。它面积最大，在1.6万到1.8万平米，而主力店型盒马鲜生的面积在2500到5000平米，一定程度上可以看作盒马向传统零售的回归。
盒马的强项在线上，而会员店模式的高客单价正好完美匹配。要知道，不单单X会员店，麦德龙、山姆的线下客单价都在300元以上，线上客单价在150元以上。

“前辈”山姆会员店的平均客单价最高能做到2800元，全年70%的销售额都来自大客户开发。山姆的SKU数量精简，大包装，大批量采购可以折上折，只向会员开放为的就是将低频、低客单价的群体过滤掉。
除了高客单价，自有品牌这个利器也是盒马要在X会员店发力的。
瑞泽咨询的数据显示，盒马的自有品牌商品占GMV的比例在15%以上，这比永辉的额3%-4%要好得多，但是和欧洲零售巨头30%以上的占比还有很大差距。而相比盒马鲜生，X会员店的确大幅提高了自有品牌率。
这些自有品牌以3R（（Ready to cook，Ready to heat，Ready to eat，即烹、即热、即食））食品为主。“盒马工坊”已经成为它销量最大的自有品牌商品，所在部门也已经在2020年升级为3R事业部。
侯毅承认，盒马在普通民生品牌上是打不过本地零售商的，因为他们在当地的供应链更强。盒马唯一的出路就是供应来自全国甚至全球供应链的商品。“盒马工坊”的烘焙产品在郑州门店的定价要高于当地超市的同类产品，但依然热销，单日10万件不成问题。

在诸多有利因素面前，X会员店“全面盈利”或许是更务实的目标。
摆在盒马面前的路其实也“简单”：卸下“新零售”的包袱，做好“盒马鲜生”和X会员店。
怕就怕侯毅来回摇摆，比如去年底一波和叮咚买菜的价格战就让人摸不着头脑。不过没办法，已经多次受挫的侯毅可能需要张勇更多的心理按摩了。